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            老板電器蔣凌偉:用戶價值驅動商業變革

            發布時間:2019-03-01 13:16:45

            來源:億邦動力網

            作者:佚名

            12月21日消息,在“逆生長”2018億邦未來零售大會—社交電商年會上,老板電器EMT,電商CEO蔣凌偉發表了題為《用戶價值驅動商業變革》的演講。

            蔣凌偉表示,如果要做多流量的入口,更多要做的是店鋪資產。以前店鋪和品牌的資產更多的是GMV和用戶數,但對于一個真正健康的品牌,需要把真正的品牌資產、用戶資產在店鋪中進行沉淀,包括裂變用戶。

            據悉,2018億邦未來零售大會于2018年12月19-21日在武漢光谷希爾頓酒店舉行。

            本屆大會以“逆生長”為主題,包括智能零售年會、社交電商年會、跨境電商年會、智慧三農年會、億邦大社群之夜等10余場主題活動,國內外電商領域知名企業高管、專家學者、媒體代表共計5000人次出席。

            值得關注的是,科技、社交、新興市場與零售結合的全新生命力正在破繭而出,構成2018年零售消費市場最驚艷的一抹,未來商業正處于重大拐點。

            老板電器EMT,電商CEO蔣凌偉

            溫馨提示:本文為速記初審稿,保證現場嘉賓原意,未經刪節,或存紕漏,敬請諒解。

            以下是演講實錄:

            蔣凌偉:昨天晚上將近8點來到了武漢我和一個失散了將近12年的大學女同學一起吃了一頓晚飯。我花了將近20分鐘的時間跟她聊現在電子商務的各種業態,新零售、O2O、AI等等。然后她憋了一句話出來:買老板電器有打折嗎?我忽然發現原來我們所有所有一切非常熱鬧的點,在過去的十年和二十年都被我們這幫所有從業人員一直在用新名字來解讀。

            我相信這樣的新名詞會讓所有的從業人員為之興奮和驕傲,為什么?每一年都有新玩意兒,因為有新玩意兒,所以我們才可以更多的成長。而這種成長不是思考出來的,這種成長是因為我們用新的方式迎接用戶的挑戰。而往往在過去二十年、十年周期當中,我記得特別清楚的一件事是每一年、每一家企業都會有戰略的知情會議。而這樣的知情會議,到明年有戰略規劃會議。在會議中,我記得特別清楚的是每年都會憋出一大堆新名詞。

            因為我們是用小程序的方式評判每個人的述職方案是什么,很民主的。下來之后發現很多小伙伴問我這些新名詞是什么,怎么又有新名詞。所以在熱鬧的商業背后,經濟發展的規律被大家所忽視。我覺得所有的經濟都有經濟規律、經濟周期,相信2018年是一個非常與眾不同的一年。

            我們發現每個經濟業態當中,所有經濟的發展無論是電商、零售還是傳統的行業一定會有經濟周期,而這樣的經濟周期一定會呈現規律性的線性發展。所以我覺得在熱鬧繁榮的背后,今天所有在座的各位包括我,我們所經歷過帶來的成長是每個人非常寶貴的財富。但是,我們即將經歷未曾經歷過的新的挑戰,當然也會帶來新的風口。

            其實所有人都知道“我們知道我們知道的是什么”,如果我不能,為什么還會站在這個地方;但現在所有人來到美麗武漢,我們想要獲取的是“我們知道我們不知道的是什么”,所以我們希望獲得知識,發生變化;但最難的是第三句話“我們不知道我們不知道的是什么”。每個人都有邊界,每個人都有行業,我們所在的國家不在一、不在第二,而在于我們看不到的邊界是什么。所以不禁要問,難道這樣的邊界只有在2018年才出現了,難道這樣的邊界是現當代才會發生的嗎?我們的答案不是樂觀的。

            所以,縱觀所有的行業發展,我相信有變的、有不變的,而不變的規律是三點:用戶、商品、效率。盤點一下,凡是踩中了三點當中的一條或者是幾條的企業都沖了出來。商品用三句話來解讀,供需關系在于剛性和主動激發之間的不斷對沖。

            相信現在已經到了最大的時代,商品、SKU滿屏化,而過去我們只要解決有商品,一定會有人買單,而現在是介于剛性和主動激發之前。

            什么是激發?核心是我們要把客戶藏在心里所有購物的潛能都激發出來,這時候家居行業、家電行業都進入了存量市場的時代,存量市場意味著我們要激發用戶心中的火花。這時候,心智在商品的差異化當中將會取得高點。而商品代表了品牌,品牌代表了品類。以前我們一直會說作為一個商品來說,如何把商品品牌化;品牌來說,如何讓品牌成為行業代名詞、品類的代名詞,這時候商業的品類沒有發生變化。十年前,打一個爆款就可以養活一家店,十年后的今天爆款依然存在,但爆款從以前的單爆款變成了爆款池,而爆款池的迭代速度有沒有跟上也符合這三句話。

            第二,我們聊了商品以后,再聊聊效率的問題。效率同樣是三句話。我們一直說互聯網企業可以戰勝傳統企業最核心的點在于高效率、高執行,而新零售也好,零售也好,可以促進效率的提升,也是線上線下過去十年不對稱性的效率值。在2017年-2018年處于了一條平衡線上,這時候我們需要在平衡線之外再沖破一層效率。我們認為效率在于先進的生產力淘汰落后的生產力,關鍵在于科學技術。科學技術在于新技術的民用化,新技術的民用化,在于能否幫助企業、用戶加快效率。

            我一直認為工業革命到第二次工業革命,所有工業革命在于可以造福人,所有工業革命的技術在于最大的民用化,大家已經開始預測未來的第四次工業革命是什么。我對于工業革命的判斷只有一個,工業革命不是停留在概念,不是停留在真正的B端,所有工業革命能夠成為工業革命,在于要去影響百分之五六十的老百姓,讓每個老百姓不一定要知道工業革命是什么,但一定要知道工業革命為它帶來的好處。

            剛才提過三個規律不會變,就是商品、用戶、效率。接下來花一點時間談談用戶的事。

            線上線下都有一個使命,獲取單個用戶的最大化。而我們對用戶的變遷,從最開始研究商品賣給誰,從最件大的商品產品生命周期管理到用戶的生命周期管理,我們開始高度認知用戶的價值、用戶的稀缺化,所以不管是上游、下游、品牌都開始發生最大的變化。而這一輪對于用戶的價值非常重要的一點,是把原來用戶生命周期管理的理論、邏輯通過互聯網的方式進行了最直接的變化。

            相信很多企業做電商的時候,過去聊的是UV,但是到了今天相信絕大部分企業已經不講UV了,我們企業也不講UV。為什么?那是因為無效。所以我們會發現從原來單一化的流量變成了多元化的流量,從多元化的流量獲取,變成獲取用戶。從獲取用戶變成轉化用戶,從轉化用戶到經營用戶,而從經營用戶變成了裂變用戶。

            相信這一套邏輯,做電商的伙伴都很清楚。但是我們更為想知道的關鍵是在這五層體系當中,每一層體系有沒有從組織、團隊、效率、費用、資源、商品端進行完整的切入。如果我們要做多流量的入口,更多要想的是店鋪資產是什么。以前店鋪和品牌的資產更多的是GMV和用戶數,但我們要呼吁,對于一個真正健康的品牌,需要把真正的品牌資產、用戶資產在店鋪中進行沉淀,包括裂變用戶。

            作為剛性的、低頻、零復購的品牌和企業,裂變當然可以做,意味著獲客成本越來越低。但我們有沒有考慮過一個問題,我們所獲取的用戶是不是所謂的用戶,不要一味去強調獲客成本的最大化、但是我們一直要思考一個問題,一個買煙灶套餐3000-4000的用戶,怎么會花1萬塊錢買烤蒸一體機呢?如果沒有做用戶價值轉化的話,這張PPT就是形而上學的部分。

            我們判斷從以前的流量到經營、到轉變的時候,我們推測廣度和深度是分析用戶洞察時不同邏輯的表達。正是站在不同的思考邏輯下,誕生了不同的眾多品牌和平臺。而這些品牌和平臺極大地豐富了用戶的商品和體驗需求,并且大大推動了效率的提升。有沒有發現當一個行業有天花板和品牌的時候,2018年可以發現一線品牌和五線品牌,活得好的是五線品牌。因為過去大家聊得最深的一件事是廣度,無論是今天和所有人息息相關的大平臺也好,還是線下線上的渠道也好,以前更多的是研究廣度。但為什么今天深度那么重要,今天可以跑出更多的深度企業,就是因為現在的用戶發生了特別大的變化,什么變化?用戶分層。

            不用去關注消費的能力,用戶分層的價值不在于用戶手上有多少錢,相信老百姓要結婚,不管有多少錢,一定會幫助孩子成家,這時候錢的多少不重要,問題是在于僅有的資源給誰。所以我們更關注不在于消費能力的多少,而在于用戶需求的多樣化和場景的多元化。

            以前我們對用戶的管理更多停留在已購買用戶、潛在用戶,形成用戶的觸點管理邏輯。現在由于用戶的細分,所以我們相對二元性的用戶細分變成了一二級市場用戶和存量市場三到五級市場。但我想說的是時至今日,我們對于用戶多樣化的理解已經超過了地域和范疇。上升到了一個戶,一解決。

            舉個簡單的例子,這是我們顛覆性的產品中央吸油煙機,相信這款產品更多的是在房地產開發商的戰略合作伙伴里才有,我們叫CCS。大家家里裝的都是吸油煙機,但隨著環境的惡化,我們要考慮的是空氣凈化,這時候我們考慮C端和B端的,希望所有油煙不直接通煙道排出去,不管家里裝的是什么品牌的吸油煙機,所有的油煙會通過中央吸油煙的方式99%的凈化,排放到空氣當中。我覺得這樣是基于不同用戶之間的多樣化所做的一些嘗試。

            第二是場景化,很多伙伴一直提場景化,我覺得新零售很大的價值也在于場景化,但是我的心中一直有一個觀點,場景化的核心是還原心中的那座羅馬城,或者少女心中的公主夢。很簡單就是白馬和王子,場景化不用我復雜,不用冗余,關鍵在于場景化的時候,用戶心中的預期。

            廚房電器的行業競爭非常激烈,價格同質化,產品同質化,服務同質化,圖片同質化,我們希望為用戶帶來新體驗,所以我們成立了SSR俱樂部,我們培養超級用戶,維護用戶最大的價值,所以互聯網的下一步是為用戶創造價值。我們依然相信紅利依然存在,只是紅利發生了變化。能在新紅利當中獲取真正價值的企業和品牌,不再是取勢,更為重要的是明道和優術。

            所以伙伴們,牢牢抓住大生態的核心發展規律,建立與所有企業、所有品牌、所有店鋪維度,適合各自子生態發展的運營規則。我們認為未來依然可期。謝謝!

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